Le das a alguien un uniforme, unas llaves y un poquito de autoridad, y parece que ya tenemos todos los ingredientes para que se venga arriba.
O eso es lo que llevamos décadas contando sobre el experimento de la prisión de Stanford.
La historia es estupenda. Un grupo de personas corrientes, una cárcel improvisada y unos papeles repartidos al azar. Algunos se convierten en guardias. Otros, en prisioneros. Y, aparentemente, basta con dejar que cada uno ocupe su lugar para que empiece a salir lo peor del ser humano.
No me digas que no tiene todos los ingredientes para una serie de Netflix.
Pues Netflix ha hecho precisamente eso.
En octubre de 2026 estrenó The New Stanford Prison Experiment, una producción con treinta participantes, una prisión real, guardias, prisioneros y una pregunta que llevamos más de medio siglo intentando responder:
¿El poder nos corrompe?
Pero antes de sacar conclusiones sobre lo fácilmente que nos convertimos en pequeños dictadores, hay un detalle importante.
Puede que la historia original no demostrara exactamente lo que nos contaron.
Y eso cambia bastante la conversación.
Stanford, 1971: el experimento que parecía explicarlo todo
En agosto de 1971, el psicólogo Philip Zimbardo y su equipo organizaron una investigación en la Universidad de Stanford.
Seleccionaron a estudiantes universitarios y les asignaron aleatoriamente los papeles de guardias o prisioneros en una cárcel simulada, instalada en dependencias del campus.
La idea era estudiar cómo influían las condiciones de una prisión y las posiciones de poder en el comportamiento.
El proyecto estaba previsto para durar entre una y dos semanas. Se interrumpió al sexto día, en medio de importantes problemas éticos y de un deterioro de las condiciones de los participantes.
Durante años, el experimento se presentó como una demostración especialmente inquietante de la fuerza de las situaciones sociales.
Personas aparentemente normales podían adoptar comportamientos abusivos al recibir autoridad sobre otras.
Y quienes quedaban en una posición subordinada podían terminar aceptando condiciones que antes habrían considerado inaceptables.
La conclusión se extendió mucho más allá de los libros de psicología.
La utilizamos para hablar de instituciones, empresas, ejércitos, colegios y relaciones personales.
Y también para explicar esos momentos en los que alguien asciende un escalón en la jerarquía y, de repente, parece que le han nombrado emperador del universo.
Es una explicación atractiva.
Quizá demasiado.
El experimento tenía un pequeño problema. Bueno, varios.
Con el paso del tiempo empezaron a acumularse preguntas sobre cómo se había realizado realmente aquella investigación.
En 2019, Thibault Le Texier publicó un análisis basado en archivos del experimento y entrevistas con participantes.
Encontró problemas importantes: instrucciones dadas a los guardias, expectativas transmitidas por los investigadores, una recogida de datos cuestionable y numerosas circunstancias que dificultaban interpretar los resultados como una reacción espontánea a los papeles asignados.
Dicho de otra manera: los participantes no se limitaron a recibir un uniforme y desarrollar, sin más, una nueva personalidad.
Había personas organizando aquella situación, definiendo lo que se esperaba de los guardias e influyendo en su comportamiento.
Además, no todos los participantes reaccionaron igual.
Un análisis posterior de Stephen Scott-Bottoms mostró diferencias relevantes entre los grupos de guardias. Algunos adoptaron actitudes más coercitivas, mientras otros mantuvieron cierta distancia respecto al papel que se les había asignado.
Esto no significa que el contexto carezca de importancia.
Significa algo bastante más interesante.
Para comprender cómo alguien se comporta, no basta con mirar el uniforme. También tenemos que mirar las instrucciones, las relaciones, las expectativas y las decisiones que se producen dentro de ese contexto.
El experimento de Stanford no permite concluir que cualquiera se convertirá inevitablemente en una persona cruel si recibe autoridad.
Y tampoco demuestra que la personalidad individual explique por sí sola todo lo ocurrido.
La realidad suele resistirse bastante a esas conclusiones tan cómodas.
Netflix vuelve a abrir la puerta de la cárcel
The New Stanford Prison Experiment recupera aquella pregunta para una nueva generación.
La serie reúne a treinta personas y vuelve a asignarles posiciones de guardias y prisioneros. Según sus productores, incorpora medidas de seguridad que no existían en el proyecto original, como evaluaciones psicológicas previas, supervisión profesional y la posibilidad de abandonar la experiencia.
También amplía la diversidad de participantes.
Todo esto importa, especialmente cuando hablamos de una investigación original que planteó problemas éticos graves.
Pero conviene no confundir formatos.
Una producción televisiva puede provocar preguntas psicológicas interesantes sin convertirse por ello en una demostración científica de cómo funciona el ser humano.
Hay decisiones de selección, producción, organización y montaje. Los participantes saben que forman parte de una experiencia televisada.
Lo que vemos puede resultar revelador, incómodo o sorprendente.
Pero no deberíamos tomar el comportamiento de treinta personas en una producción concreta como una ley universal sobre lo que haríamos todos.
Quizá una de las preguntas más interesantes que podemos hacernos al verla no sea quién se comportó peor.
Quizá sea qué condiciones favorecieron ciertas decisiones y cuáles permitieron comportarse de otra manera.
No es tan sencillo como ponerse un uniforme y convertirse en un tirano
En 2006, Stephen Reicher y Alexander Haslam publicaron los resultados del conocido estudio de la prisión de la BBC.
También habían distribuido participantes entre posiciones de guardias y prisioneros.
Pero observaron dinámicas diferentes.
Los guardias no llegaron a identificarse suficientemente con su grupo y tuvieron dificultades para ejercer su autoridad. Los prisioneros desarrollaron una identidad colectiva más fuerte y acabaron cuestionando la organización inicial.
El estudio también mostró que las dinámicas de grupo podían cambiar, y que las condiciones que hacen aceptable un liderazgo autoritario son más complejas que la simple existencia de una jerarquía.
Es otra investigación con sus propios límites, no la explicación definitiva de por qué aparece la tiranía.
Pero sirve para cuestionar una idea que repetimos demasiado:
Que la autoridad transforma automáticamente a las personas en abusadoras.
No todos nos identificamos del mismo modo con un papel.
No todos compartimos las mismas creencias sobre cómo debemos ejercer el poder.
Y no todos respondemos igual cuando otras personas esperan determinadas conductas de nosotros.
La autoridad importa. Las normas también.
Pero las personas no desaparecen debajo del uniforme.
Hay algo más incómodo que preguntarnos quién abusa del poder
Hasta aquí hemos hablado bastante de quienes mandan.
Pero ¿qué ocurre con quienes obedecen?
Imagina una reunión de trabajo.
Tu jefe anuncia que a partir de ahora habrá que quedarse más horas, aunque nadie haya explicado cómo se compensará ese esfuerzo.
Alguien mira el reloj.
Otra persona baja la vista.
Tú tienes una pregunta bastante razonable, pero nadie dice nada.
Y entonces aparece ese momento maravilloso en el que todos miramos nuestros apuntes como si allí estuviera escrita la respuesta a los grandes misterios del universo.
¿Nadie tiene nada que decir?
Quizá sí.
Pero alguien tiene que ser el primero.
Y ser el primero no siempre sale gratis.
Puede que te preocupe quedar como una persona conflictiva.
Quizá dependas de ese trabajo.
Tal vez has visto lo que ocurrió cuando otra persona cuestionó una decisión.
O puede que, sencillamente, todavía no sepas qué quieres hacer.
Desde fuera alguien podría decirte que deberías haber hablado.
Pero esa respuesta ignora una parte importante de la situación.
A veces callamos no porque estemos de acuerdo, sino porque expresar el desacuerdo tiene un coste.
Y ese coste puede ser imaginado, exagerado, incierto o completamente real.
Conviene distinguirlo antes de juzgar a nadie.
«¿Y por qué no dijiste nada?»
Esta pregunta aparece en muchas situaciones.
Después de una reunión en la que alguien hizo un comentario humillante.
Después de una comida familiar en la que volvieron a cruzarse ciertos límites.
Después de una conversación en la que una persona tomó una decisión que afectaba a todos sin consultar a nadie.
«¿Por qué no dijiste nada?»
Como si hablar dependiera exclusivamente de tener las palabras adecuadas.
A veces sí tenemos las palabras.
Incluso hemos ensayado la conversación veinte veces mientras nos duchábamos.
Tenemos una respuesta magnífica. Argumentos impecables. Hasta la pausa dramática calculada.
Pero llega el momento y nos quedamos callados.
¿Por qué?
Porque no solo estamos valorando qué queremos decir.
También estamos anticipando qué puede pasar después.
¿Se enfadará?
¿Me ridiculizará?
¿Perderé una oportunidad?
¿Tendré que soportar otra discusión?
¿Habrá consecuencias para mí o para alguien que depende de mí?
Las personas aprendemos de nuestras experiencias y de las consecuencias que han tenido nuestras decisiones.
Si expresar desacuerdo ha terminado repetidamente en conflictos, castigos o situaciones difíciles, es comprensible que en determinados contextos aparezcan respuestas de evitación o silencio.
Eso no significa automáticamente que tengamos un trastorno psicológico.
Ni que seamos débiles.
Puede ser una forma de intentar protegernos con los recursos que tenemos.
Lo que parece obediencia también puede ser miedo, cálculo o pertenencia
La psicología social ha cuestionado otra explicación clásica de la obediencia: que nos limitamos a seguir órdenes porque dejamos de pensar por nuestra cuenta.
Investigaciones de Reicher, Haslam y colaboradores han planteado la importancia de la identificación con una autoridad y con los objetivos que representa.
A veces seguimos a alguien porque compartimos su visión, creemos en una causa o consideramos legítimo lo que nos pide.
No somos necesariamente sujetos pasivos.
Esto introduce una distinción importante.
Una persona puede cumplir una orden porque está de acuerdo.
Otra puede hacerlo porque confía en quien la da.
Otra, porque teme las consecuencias de desobedecer.
Y otra puede participar activamente en una conducta perjudicial porque se identifica con los objetivos del grupo.
Todas esas situaciones pueden parecer similares desde fuera.
Pero no son psicológicamente equivalentes.
Y sus implicaciones para comprender la responsabilidad de cada persona tampoco son las mismas.
Porque entender que el contexto influye en nuestras decisiones no significa afirmar que nos determina por completo.
El contexto importa. La responsabilidad también.
Cuando decir que no, empieza a producirnos ansiedad
Aquí encontramos una conexión con algo bastante cotidiano.
Hay personas que anticipan una conversación difícil durante días.
Repasan lo que van a decir, imaginan distintas respuestas, intentan evitar cualquier frase que pueda resultar incómoda.
Y cuando finalmente llega el momento, quizá terminan aceptando algo que no querían.
No siempre porque la otra persona tenga un poder real sobre ellas.
A veces también influyen experiencias anteriores, formas aprendidas de evitar conflictos, miedo a la desaprobación o dificultades para tolerar la incertidumbre sobre cómo reaccionarán los demás.
La ansiedad puede aparecer precisamente en esa anticipación de consecuencias negativas.
Pero sería un error utilizar esta explicación para todas las situaciones.
Si alguien teme perder su empleo por denunciar un abuso, ese temor puede estar fundamentado.
Si una persona vive bajo amenazas, coerción o violencia, no estamos hablando simplemente de aprender a ser más asertiva.
La prioridad en esos casos es la seguridad y la posibilidad de contar con apoyos adecuados, no exigirle que confronte a quien ejerce el daño.
Por eso importa tanto comprender el contexto.
En otras circunstancias, cuando anticipar el rechazo o el conflicto se ha convertido en un patrón que limita nuestra vida incluso en entornos relativamente seguros, puede ser útil explorar qué estamos temiendo, qué hemos aprendido y qué alternativas tenemos.
En terapia online para la ansiedad se pueden abordar estas respuestas atendiendo a la historia de la persona, sus relaciones, su entorno y el modo en que la ansiedad está interfiriendo en sus decisiones.
No se trata de convertirnos en personas que dicen que no a todo.
Ni de perder el miedo de golpe.
Se trata de recuperar posibilidades de elección cuando la anticipación del malestar se ha convertido en quien decide por nosotros.
Quizá deberíamos dejar de preguntar quién habría sido el guardia más cruel
Los experimentos sobre autoridad nos resultan fascinantes porque parecen ofrecer una forma de descubrir quiénes somos realmente.
¿Seríamos capaces de abusar de alguien si nos dieran poder?
¿Nos atreveríamos a enfrentarnos a una autoridad injusta?
¿Seríamos la persona que levanta la mano cuando todos los demás permanecen callados?
Son preguntas comprensibles.
Pero quizá no podamos responderlas imaginándonos dentro de una prisión, libres de todas las circunstancias que condicionan nuestras decisiones.
El comportamiento humano no se explica únicamente por lo buenas o malas que sean las personas.
También importan las normas, los incentivos, las relaciones, las posibilidades de resistencia y lo que un grupo considera aceptable.
Y precisamente porque todo eso importa, merece la pena preguntarnos qué podemos hacer para construir entornos en los que ejercer autoridad no signifique tener permiso para humillar, y discrepar no implique exponerse a consecuencias desproporcionadas.
No necesitamos convertir a todos los guardias en monstruos ni a todos los prisioneros en personas indefensas para comprender la importancia del poder.
Tampoco necesitamos llamar cobarde a quien se quedó callado.
Quizá lo que necesitamos es hacer mejores preguntas.
Volvamos al uniforme.
Le dieron uno. Se creyó Dios.
O quizá alguien le explicó qué se esperaba de él, encontró personas dispuestas a seguirle y descubrió que ciertas conductas no tenían consecuencias.
La pregunta no es solo qué hacemos cuando tenemos poder.
También es qué ocurre a nuestro alrededor cuando alguien lo utiliza mal.
Y, antes de preguntar por qué una persona no se atrevió a decir que no, quizá deberíamos averiguar qué podía pasarle si lo hacía.
Fuentes y lecturas complementarias
1. Netflix (2026).*The New Stanford Prison Experiment*: presentación de la serie, participantes y salvaguardas.
2. Le Texier, T. (2019).*Debunking the Stanford Prison Experiment*. American Psychologist, 74(7), 823–839.
3. Scott-Bottoms, S. (2020).*The dirty work of the Stanford Prison Experiment: Re-reading the dramaturgy of coercion*.
4. Reicher, S. y Haslam, S. A. (2006).*Rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison study*. British Journal of Social Psychology, 45, 1–40.
5. Reicher, S., Haslam, S. A. y Smith, J. R. (2012).*Working Toward the Experimenter: Reconceptualizing Obedience Within the Milgram Paradigm as Identification-Based Followership*. Perspectives on Psychological Science, 7(4), 315–324.
